来源：新浪房产
现代购物中心不仅仅是简单物业管理和收租管理。因其商铺众多、商业内容和商业活动繁杂，需要应用先进的管理技术和信息技术，实现从商铺规划、招商租务、合同管理、财务结算、顾客关系、联合促销、物业及设备设施管理、经营布局调整、租户汰换等的一体化精细化管理，达到降低运营成本、提升管理绩效、优化商业内容、满足顾客需求、协调租户经营的目的。
商业物业的价值在于精细化管理，实现物业管理、营运管理、商户管理、顾客管理整合收益的最大化和各方多赢，实现“统一招商管理、统一租户管理、统一合约管理、统一财务管理、统一会员管理、统一客户管理、统一的物业管理、统一的储值卡管理”八大统一，是业者最基本的要求。
一、购物中心需要信息化管理
购物中心从定位、项目产品策划、招商落位到投入运营，业绩提升，是一项复杂的系统工程，购物中心也是一个管理信息、商品交易信息、顾客服务信息和社会信息交互的巨大平台，信息化的需求显著，重视信息化不仅能够减少运营上的盲目性，更能有效集约化经营，减少人工成本、沟通成本和运营成本等，提高商户和顾客服务的质量。一个成功的购物中心还考验经营者是否能够创造：品牌商户、品牌商品的控制力？经营商户的满意度？消费者的忠诚度？员工的满意度？投资者的满意度？等等。
我们来看如下情况：
——三个月后的今天，你管理的购物中心就要开业了，你知道到目前为止，招商部总共和多少餐饮类的潜在租户沟通过了？零售类的租户是否已经招满了？
——你能在一分钟之内看到已表明入驻意向，并已预定了某块场地的家居零售类准租户的列表吗？
——你能方便的看到各种经营范围租户或相同经营范围、不同品牌档次的租户的比例饼图吗？
——你知道50天内租约到期的租户有哪些？这些租户中，有几个准备续租？
——为了得到确定场地的租金的数据支持，你知道哪些租户最关注哪些场地吗？
——这个租户两年来已经在公共展示位上搞了5次大规模推广活动了，下个月的一次，是不是该给他一次优惠了？
——某个租户退场了，办理退场手续时打印的退场清单，是不是清楚的列举了所有应结款项及应回收设备？
——各楼层、各区域、各经营范围、各品牌档次的租户的贡献情况如何？
——内部管理的工作是否很混乱，物业、商业、设备、商户催收、顾客投诉等等事件处理的流程上总是打架？
等等问题，如果发现您发现这些问题很重要，就应该考虑上系统和做好信息化工作了。
二、购物中心信息化解决方案
购物中心解决方案及管理系统采用模块架构，由若干个子系统构成，支持任意规模购物中心实现一体化精细化管理，支持购物中心以租户和顾客为中心的全面组织管理功能和业务流程，实现流程标准化管理数据化业务信息化，也支持购物中心联营、自营多种经营方式的一体化系统管理，支持多级组织架构、组织优化和工作流驱动。
后台管理应满足招商、租务（商铺管理、租户信息管理、合同管理、租务报告、招商进度管理、图形化动态 、展示招商和租务数据信息等）功能； 营运：商户进场退场管理、商铺装修管理、日常物业管理，以及停车场管理等；推广：多媒体广告管理、广告位管理、花车（短租）管理、礼品管理，以及客服管理、促销（推广活动）管理（含活动策划、分成及财务结算）等；财务：应收款管理、预收款管理、押金保证金管理、代收款管理、各类单据管理、各种方式的结算，网上对帐，与财务软件的数据交换，及与各类资金相关的业务报表、分析报表。商场物业管理系统，管理物业保安、消防、设备、停车场，设备报修、装修管理，允许独立费用管理。
支持前台销售管理系统（简称“前台销售系统”），支持统一收银管理（统一收银、租户自收银POS接口、租户租用POS、租户数据自动导入接口等），可以单项目应用，也可以满足连锁管理要求，分别部署在各购物中心，定时通过远程网络上传销售数据。
支持连锁购物中心建立一套统一的会员卡系统和储值卡系统；储存在各自的服务器上的数据被汇总后传到总部后台管理系统，并集成商业物业资产管理和不同购物中心的分析报表、图表系统；支持与集团级办公自动化、财务管理系统等建立全面接口；支持门户网站、购物中心导购与终端系统的全面灵活数据营销整合。
在基础业务系统之外应为企业的未来IT深度应用提供诸多选项，如主力店管理系统（零售管理系统）、网上办公系统、网上供应链管理系统、公司门户网站、移动短信营销系统等。
三、购物中心信息化管理的要点
对于购物中心项目由开发期、开业培育期、运营提升期，系统应用的要点不同：
1、项目开发招商期的管理要点：
1） 准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态深化、模拟招商的资源评审，对建筑物业开发和物业管理的全面参数支持和标准接口落位；
2） 有效的招商组织，强大的运营团队，建立商业资源管理和商务活动全面记录和监督机制，商户以数据化管理落位；
3） 健全、完善的商业管理组织机制，制度规范化、表单标准化及业务流程化；
4） 充足的自有资金保证，良好的融资渠道，完善的财务监控与组织管理。
这一阶段以物业管理规范、工程设备管理规范、商业资源配置、商户优化落位，管理商铺的出租率和入驻租户的租金或扣率、费用收取方式等基础分析主要目标，租户能够以多种经营方式与购物中心进行合作。这一阶段主要进行运营组织和机构的搭建，业务单元、工作流程、表单、制度、编码等的建设为主。需要搭建基本招商运营组织，搭建基础网络布线，导入eFuture ONE购物中心系统的招商管理系统。
2、项目开业培育期的管理要点：
1） 关注业态深化、业态结构与业态布局的科学性；
2） 关注租户结构、租约及租金定义的合理性，关注租户价值，为租户提供必要的商装和设备配置，确认租金优惠政策；
3） 关注商铺招商、商铺出租率及商铺经营状态与商铺的贡献度；
4） 关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性；
5） 关注中心服务范畴、服务质量，租户考核结果与管理措施的完善；
6） 关注顾客消费服务环境、消费热点及商品与租户的品质、质量；
7） 关注软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的复核、调整和确定等。
这一阶段强调广场、租户的双赢，建立现场管理和客户服务管理系统，组织机制建设上尤其要将基础管理工作标准化，全面导入购物中心管理系统（租赁管理、服务管理、设备管理、销售管理、POS管理、促销管理等）、返租系统、会员系统、储值卡管理系统等，根据规模和功能，匹配餐饮管理、财务系统、总部决策分析报表系统等。并通过流程梳理和数据化管理，量化租务管理， 考核租户承租绩效（租户流水额、租金或扣率），形成财务与业务数据一体化集成，以实际数据为依据进行租约的洽谈，以实际数据进行租户绩效考核，以实际数据指导长期规划，调整经营布局。
3、项目运营提升期的管理要点：
1） 多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务，入住品牌商户和功能配置的不断调整、优化，各类合同能够实现要件数据化管理；
2） 以商铺为主要“经营”对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标；
3） 规范的商铺招商与质量管理体系、注重“生态效应”、追求客流最大化；
4） 租户在各自经营领域及范围内可完全独立运作、自我经营，但必须建有统一的购物中心会员管理和卡务管理体系，实现租户会员信息的充分共享；
5） 关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性；
6） 关注客流计量和会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升，不仅要“经营”商户，更要“经营”顾客；
7） 开展定向营销，提供多种文化主题、多种方式的购物中心整体宣传促销活动；
8） 进行购物中心统一的租户奖惩考核管理，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量；
9）提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析；
10）严格法制教育和财经纪律，创建企业诚信品牌与良好公众形象。
进入常态化运营阶段，强调系统完全支持业务运作，全方位定义员工、租户职责和考核，为购物中心的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案。注意POS系统与贵宾卡系统的对接，信息能以多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理、各种卡务管理，有效指导租户经营、协调营销计划，动态预测租户经营绩效和未来租金收益。
强调对租户的业务指导，降低租户IT投资，支持店中店（百货形式、超市形式、专营专卖店形式等）的业务需求，为小店铺提供标准的作业流程及管理作业系统或接口规程。同时，实施统一的客户服务和营销服务，实施全面电子商务和信息促销手段的同步建设服务。
在输出软件的同时，应为项目输出一整套SHOPPING MALL运营管理体系文件，包括：制度文件、流程设计、业务表单。并实施企业管理顾问咨询和量身定做，达到ISO9001和ICSC经营规范标准。