【商业地产】主力店揭秘：可能是史上对永辉超市最全面的调研
主力店揭秘：可能是史上对永辉超市最全面的调研
目前存量170家店，布局17个省，每个区域都形成了相对规模；每年开50家店，每家单店的开店成本只要2000万左右，以前物业的电梯空调需要自己做，现在都是由慷慨的开发商提供；已经做了十几家高端绿标店，这些高端店会重点在福建、北京、上海、重庆推广。
终于开始写这篇关于永辉超市的调研文章了！我是在国庆节前去的福州调研，去永辉超市的店面看了看，也和公司的管理层做了交流。之前对于永辉超市“早有耳闻”，生鲜为特色是其鲜明的招牌。所以永辉在我的印象中，一直是非常特别的超市类公司。受到电商的影响，超市上市公司的业绩一片“绿油油”的情况下，永辉还是实现了业绩的正增长。原因何在？
对永辉的直观感受
1.挺专注。起码是咬定超市这个行业不放松。
2.挺注重本质。认为生鲜电商的本质还是供应链，所以公司打算先做好供应链再来做电商。
3.挺随和。这或许是超市行业的共性。
和管理层的交流
永辉超市的总部位于福州市中心，和其他办公楼不同的是，永辉并没有门卫，也就是说什么都可以来去自如。而公司工作人员随口说出的“我们就是卖菜的”，也让人觉得这家公司非常地“亲民”，这或许也是这个行业的特点。公司的办公室装修也非常简单，没有光亮的高档实木家具之类的，墙上也挂着简单的画。
当天董事长一开始的状态不佳，喝了一点水又过了一些时间之后，精神抖擞地开始侃侃而谈。董事长是1971年的。问了几个之前在雪球上征集和市场上关心的问题，回答者为公司董事长或者董秘：
Q：未来是否会开更多高毛利的店面？
A：现在的客户群大多是普通大众，未来会做一些中高档的顾客群，有相同的地方，也有不同的地方。从供应链上会引进中高端的商品，比如引进牛奶集团作为创业发展的团队，牛奶集团在国外的采购量很大，商品适合亚洲人，在国内只有100多个亿元的销售额，商品可以和永辉实现无缝对接。
自己的采购也可以走出国门，一个单品一个单品走出去，商品在供应链方面打通，商品理顺之后，电商再开始启动。快的话，今年下半年，牛奶集团的商品和我们采购的中高端商品就是进来，明年大批量进来。
已经做了十几家做了绿标店（注：公司的高端店面），从管理运营方面进行探索。基本上已经比较成熟，今年还要开十来家店，到明年会有三四十家店。这些店重点在福建、北京、上海、重庆推广，毛利18%到20%左右。让利给普通大众。
（图为绿标店）
Q：公司在成本方面主要有什么样的优势？
A：优势比较明显。经营的理念就是定位低毛利、跑量，满足顾客24小时对商品的需求，通过大量的体力活动和现在工业化的工具、设备的投入使用，维持商品的正常运转，门店一天两次配送，任何时候保证新鲜。核心的商品理念是让顾客群稳定，可信度高，形成良性循环。
Q：供应链走出国门，是否会带成本的上升？
A： 问题不大，随着规模采购的上升，采购成本会往下走，早些时候福建的采购成本低，后来重庆在三五年之后，采购成本也下降了，北京目前有30家店左右，采购成本也在往下走。
主要是由于规模化的优势。
Q：如何评价超市目前所面对的市场环境？
A：现在总体的大环境不是很好，但是总体的消费需求并没有减弱。今年同比增长，并没有减少,同店增长率还是在5%以上。这么多年在发展中，在经营商上有很多细化和改良的空间，比如改善陈列效应，商品的集中采购和集中营销。
我们一直坚持直营直采，所以长期以来各个部门形成对商品的买、运、销、储存的经验。最近，又引进了新的500强企业的高级管理层，对于系统也进行了改良，购入ERP系统，进行数据化管理，从经验的管理到数据化的管理。以数据位引领，加上经验来经营。
我们建立合伙人体制，让员工参与分享经营的收益，这只有在提供数据的情况下，才可以实现计算，另外就是引导员工来思考怎么经营。这样会提高员工的积极性、降低流失率。
Q：如何看待电商带来的冲击，电商开始涉足冷链，是否会对公司的经营带来影响？
A：互联网带来的是交易方式的提升和改进。食品标准化的东西容易实现电商化，生鲜有一定的局限性，毕竟不是标准化的产品。每一个商品都有个性的属性。实现线上线下一体化，要考虑能否商品化、商品质量、品质及协同效应。
我们正在做小规模的运营。核心还是商品资源，希望构筑好的商品供应链，食品分成几个大类：休闲食品，饮料、调味，寻找有差异化的产品，让生鲜成为标准化的产品。O2O就要充分利用商品的供应链和实体门店对顾客的理解。O2O做出来，改变的是消费方式，在商品供应方面并没有改变，所以商品性价比很重要。实体和互联网结合，以商品的优势为主线，应该有比较好的发展空间。
Q：这一次和牛奶公司的合作，主要考虑到几方面的因素？
A：我们和香港牛奶公司的合作，核心要素有四个。
第一考虑是商品供应链，因为中国消费者对中高品质的产品有越来越高的追求，但没有系统完善的支持。与他们合作可以分享它全球采购的供应链。供应链的整合是排第一的。
第二是永辉的国际化还不够，牛奶集团的管理技术还是比较领先的，包括采购技术、经营技术、陈列效应技术等等。
第三是资金，第四是品牌。
Q：如何看待资金链较紧的说法（负债率50%左右，在超市行业中不低）？
A：如果以每年开50家店来看，每家单店的开店成本只要2000万左右，随着品牌效应的提高，物业的基础条件变好。以前有些物业电梯空调都是我们自己做得，现在都是甲方给我们提供的。50家10个亿元，财报每年有几十亿元的销售规模增量资金，现在的店为未来的店提供资金。如果没有考虑大规模的并购，资金链都是正循环。
08年的时候，经济不太好，我们引进汇丰，我们现在已经成为全国性的企业。目前布17个省，还有存量170家店，每个区域都形成了相对规模。过了早期阶段，所以资金是充裕的。
Q：对未来的规划是什么样的？
A：我们核心还是以生鲜食品为主，致力成为全国性的企业。在目前的现状，还是在现有已经进入的地域做深做实。
我们的电商模式就是以生鲜为主的O2O模式。消费并没有减少，只是销售流通的方式在变化。生鲜属于被电商影响的最后一个领域，也是影响最慢的领域。从长期看，还是会有一些改变，毕竟人的生活方式在改变。如何运用互联网工具，更好地把商品和顾客连接起来。现在都是2个小时做。每个店，可以做5公里以内的生意。我们预想以后做生鲜电商实现的是主城做即时送达，县城做次日送达，开放整条线。
我们交易的是商品，核心的还是供应链。如果可以有效采购到全球有竞争力的商品，还可以循环供应，系统供应。但我们不能仓促上马。
永辉店面的实地调研
我们去的是永辉销售额第一的一家店，就在公司总部附近，是一家有十多年历史的店，看起来有点陈旧，但是人人流如织。
（去的是这家店）
（永辉店面的整体形象是这样子的）
（生鲜来咯）
（水果种类很多，是不是想吃一个？）
永辉为什么在超市里面发展得比较好？我总结了一下：
1.在和外资企业竞争的时候，寻找到了差异化的定位。
这一点非常关键。中国企业整体实力远不及国外企业，如果没有自己一些特色的东西，恐怕很容易败下阵来，这在很多行业已经证明了这一点。而永辉找到了一个差异化的定位——生鲜。生鲜的价格比其他超市更多、更便宜，随着规模的扩大，进货价格更加便宜，给消费者更多的实惠。如此，便成了一个良性的循环。
2.在超市这个行业中，外资的品牌并不是特别强大。
比如服装之类的，国内产品和国外公司相比，差别或许不大，但品牌价值天差地别，而且短期难以逾越。而超市就不同，大家都是冲着方便去的，应该没有人为了“沃尔玛”之类的品牌不远千里不购物吧。所以，在这方面来说，越早抢占到好位置非常重要。
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